MERLION: перестройка-2007

В течение 2007 г. организационная структура компании MERLION претерпела значительные изменения. Ранее обособленные подразделения MERLION System Solutions и «Позитроника» вошли в состав «материнской» компании. Были реорганизованы отделы продаж и закупок. Помимо этого открылись новые направления деятельности — франчайзинговый сервисный проект «Сеть компьютерных клиник» и коммерческое подразделение MERLION Projects. О причинах и последствиях этих преобразований генеральный директор MERLION Вячеслав Симоненко рассказывает корреспонденту CRN/RE Денису Золотову.
30 ноября 2007
Издание: CRN/RE №22 (291), ноябрь 2007 года
Автор: Денис Золотов


Генеральный директор MERLION Вячеслав Симоненко
Генеральный директор MERLION Вячеслав Симоненко
Бизнес-модель компании MERLION
Рис. 1. Бизнес-модель компании MERLION
Структура сбытового управления компании MERLION
Рис. 2. Структура сбытового управления компании MERLION

CRN/RE: Для начала опишите, пожалуйста, модель бизнеса MERLION.

Вячеслав Симоненко: В традиционной цепочке канала сбыта (вендор — дистрибьютор — реселлер — конечный потребитель) MERLION присутствует на трех уровнях (см. рис. 1). Уровень вендора представлен эксклюзивными дистрибуциями (Acorp, Biostar, EPoX и др.) и нашими собственными торговыми марками (iRU, Ippon и др.). Уровень дистрибьютора реализован тремя основными сбытовыми направлениями: широкопрофильная дистрибуция (ШПД), проектная дистрибуция (MSS) и дистрибуция для франчайзингового проекта «ПОЗИТРОНИКА». На уровне реселлера MERLION присутствует с проектами «ПОЗИТРОНИКА» и MERLION Projects. Таким образом, сегодня вместе со своими партнерами мы покрываем потребности практически всех сегментов конечных потребителей ИТ-продукции, начиная от частных лиц и заканчивая корпоративными клиентами.

CRN/RE: В вашей схеме работы собственные бренды находятся на том же уровне, что и другие, «обычные» торговые марки. Означает ли это, что в дальнейшем они будут продаваться не только через MERLION?

В. С.: Если в какой-то момент потенциала партнеров MERLION будет недостаточно для полноценного развития этих брендов, мы не исключаем возможности расширения канала сбыта.

CRN/RE: Какие задачи стоят сейчас перед подразделением, занимающимся собственными торговыми марками?

В. С.: Этот отдел не так давно стал обособленным, и его сотрудники как раз сейчас прорабатывают планы дальнейшего развития направления. Ведь задача намного сложнее, чем просто наклеить наш торговый знак на какой-нибудь китайский товар. Необходимо тщательно подобрать новые продуктовые линейки, учитывая тот факт, что в продукции для корпоративного рынка наиболее важную роль играют его технические характеристики и соответственно очень многое зависит от качества работы R&D. А для потребительского рынка важны грамотно проработанный дизайн и эффективный маркетинг.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, о реорганизации сбытового управления MERLION.

В. С.: До весны этого года у нас было восемь регионально ориентированных департаментов продаж, два из которых отвечали за Москву: один работал с розничными компаниями, другой — с крупными реселлерами, такими как Ultra Electonics, Sunrise и др. Теперь в структуре сбыта MERLION выделены четыре регионально ориентированных департамента: «Москва, Центр», «Поволжье, Юг», «Урал, Сибирь, Дальний Восток» и «Северо-Запад». Это те департаменты, которые обслуживают направление классической широкопрофильной дистрибуции. В рамках этого направления есть отдельное подразделение, которое отвечает за работу с мелкооптовыми компаниями разного профиля.

Также были выделены четыре департамента продаж по типам каналов сбыта: «Федеральные сети», «Реселлеры», «ПОЗИТРОНИКА», «Системные интеграторы». Внутри этих департаментов также существует своя региональная специализация продаж (см. рис. 2).

CRN/RE: Как взаимодействуют эти четыре департамента с четырьмя регионально ориентированными? Как, к примеру, будет строиться работа с системным интегратором из Поволжья?

В. С.: Можно сказать, что они практически никак не взаимодействуют. В департаментах продаж по каналам сбыта обслуживаются компании с ярко выраженной специализацией. В департаментах направления ШПД обслуживаются средние и крупные ИТ-компании широкого профиля. У каждого типа партнеров есть свои особенности, и, мы надеемся, существующая структура сбыта позволяет сделать общение максимально удобным для обеих сторон.

Что же касается примера с системным интегратором из Поволжья, то, если это достаточно крупная компания, она станет клиентом департамента «Системные интеграторы» (MSS).

CRN/RE: Вы сказали, что был создан отдел мелкооптовых продаж, хотя ранее (см. CRN/RE № 23/2006) представители компании заявляли, что MERLION невыгодно обслуживать небольших клиентов...

В. С.: Действительно, отношение к маленьким компаниям у нас изменилось в лучшую сторону. Хотя оборот с такими клиентами пока и невелик, показатель прибыльности отдела является одним из самых высоких. Основные задачи этого направления — облегчить работу всей компании, изучить потенциал новых партнеров, «вырастить» их для других подразделений (после достижения порога в 30 тыс. долл. в месяц). Помимо этого отдел обучает менеджеров по продажам для других структурных единиц.

CRN/RE: Каков «портрет» небольших компаний? Сколько сейчас у вас подобных клиентов?

В. С.: Основные клиенты — некрупные и молодые фирмы. Главным параметром, по которому они попадают в эту классификацию, является объем закупок в MERLION. Он находится на уровне 10–20 тыс. долл. в месяц. Сейчас у этого отдела порядка двухсот активных партнеров, а всего — около тысячи. Я считаю, что можно привлечь еще как минимум столько же.

CRN/RE: Что в итоге всех преобразований стало с MERLION System Solution?

В. С.: Как самостоятельная компания она перестала существовать. Закупочная часть MSS вошла в состав управления закупок MERLION, сбытовая — в управление продаж. Попробую пояснить причины этого шага. На начальном этапе развития проекта стояла задача сделать все новое: открыть новое направление дистрибуции, найти новых партнеров, подписать контракты с новыми вендорами и т. д. Когда основная часть этой работы была выполнена, появилась необходимость в дальнейшем расширении и модернизации направления. Логичным шагом на пути к этому и стало возвращение MSS в основную компанию. Это позволило сохранить необходимый для данного типа партнеров уровень поддержки, сервиса и глубины проработки проектов, при этом дать им возможность работать на существующих условиях по гораздо большему товарному ассортименту всего MERLION.

Ранее у нас возникали значительные проблемы, если, например, партнеру MSS в рамках проекта необходимо было поставить партию товаров вендора, традиционно относящегося у нас к ШПД, например мониторы производителя для массового рынка. У MSS не было прямого контракта с этим производителем, и соответственно продукцию необходимо было заказывать со склада MERLION. В результате приходилось тратить значительные человеческие ресурсы MERLION и MSS на решение этой, казалось бы, простой проблемы. Или обратная ситуация — продукция Linksys, контракт с которой заключила MSS, на самом деле гораздо более подходит для широкопрофильной дистрибуции. Когда все линейки, контракты и склады стали общими, это решило множество различных проблем и дало хороший синергетический эффект.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, о перестройке управления закупок.

В. С.: У нас было восемь рабочих групп. Сейчас выделено пять департаментов: «Комплектующие», «Биржа и мониторы», «Периферия», «Готовые системы», «Собственные бренды». Руководители всех департаментов достаточно самостоятельны и подчиняются генеральному директору напрямую. Процесс еще окончательно не завершен и, скорее всего, групп будет больше. Я бы хотел в отдельные группы выделить коммуникации и аксессуары. Но уже и при такой структуре стало намного проще строить ассортиментную политику, появилась возможность интегрировать отдел закупок MSS в основную компанию.

CRN/RE: Как происходила интеграция «ПОЗИТРОНИКИ» в состав MERLION?

В. С.: Изначально управляющая компания сети позиционировалась (да и была) более независимой. Сейчас УК «ПОЗИТРОНИКА» существует в рамках двух подразделений: маркетинга и продаж. А директор по маркетингу MERLION Вадим Яроцкий является также генеральным менеджером проекта. На этапе запуска «ПОЗИТРОНИКИ» нам не требовалось такое активное взаимодействие с коммерческими подразделениями, которое необходимо сейчас. Надо было определить формат магазинов, продумать маркетинговую политику сети, открыть максимальное количество магазинов в разных регионах России. Сейчас мы фокусируемся на повышении качества работы магазинов и уровня управляемости проекта, на усилении коммерческой составляющей проекта.

Интеграция в MERLION, по нашему мнению, будет способствовать более тесному и эффективному взаимодействию с нашими с партнерами: станет проще реализовывать расширенную кредитную политику для этих компаний, планировать с ними маркетинговые бюджеты и т. д. Помимо этого мы значительно экономим человеческие, коммерческие и маркетинговые ресурсы.

CRN/RE: В прошлом году представители MERLION говорили, что одним из преимуществ «ПОЗИТРОНИКИ» является то, что участником проекта может стать инвестор, даже далекий от ИТ-бизнеса. Его обучат, помогут и т. п. Насколько эти слова оказались верны? Есть ли у вас такие партнеры?

В. С.: На практике вероятность того, что компании «со стороны», придя в нашу довольно конкурентную отрасль, добьются успеха, оказалась очень мала. Сейчас таких партнеров у нас нет, и вряд ли они появятся. Даже если приходит ИТ-компания «со стороны», с ней сначала начинают работать по широкопрофильной дистрибуции (в среднем 3 мес.) и только потом берут в «ПОЗИТРОНИКУ». Другими словами, существует некий квалификационный тест при вступлении в «ПОЗИТРОНИКУ»: прежде чем начать работать с партнером по системе франчайзинга, мы интегрируем его в партнерскую сеть MERLION и проверяем на общую «профпригодность».

CRN/RE: О «Позитронике» на рынке ходит множество слухов. Один из них — о выкупе магазинов у их владельцев. Прокомментируйте, пожалуйста.

В. С.: Возможно, когда-нибудь проект и придет к этому уровню развития, но пока каких-либо планов на этот счет нет. В любом случае, даже если это случится, речь, конечно, будет идти не о рейдерстве, а о заключении сделок по обоюдному согласию.

На мой взгляд, слухи появляются из-за того, что многие компании сами хотели бы продать часть или весь свой бизнес. Ведь миллион долларов в обороте магазина — это совсем не то же самое, что миллион долларов на руках. Одни хотели бы попробовать себя в другом бизнесе, а другие, возможно, просто устали от работы и хотели бы эти деньги потратить, например, купив себе виллу на Сейшелах. Возможно, в будущем, увидев положительные результаты работы с некоторыми партнерами, мы в очередной раз переделаем нашу организационную структуру и создадим какую-то компанию, где акционерами будем мы и владельцы этих магазинов, но должно пройти время. Пока это лишь возможные варианты развития, не более того.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, подробнее о создании MERLION Projects.

В. С.: Это направление создано всего несколько месяцев назад в рамках MSS. Новое подразделение будет специализироваться на прямых поставках корпоративным заказчикам. Кроме того, MERLION Projects окажет помощь партнерам в ситуациях, когда они вступают в проектные отношения с корпоративным заказчиком, но не располагают соответствующими финансовыми и техническими ресурсами для реализации проекта. В таких ситуациях подразделение готово выступить подрядчиком и реализовать проект. После этого построенная ИТ-инфраструктура будет передана на обслуживание партнеру.

CRN/RE: Обычно дистрибьюторы, даже если и занимаются прямыми поставками, стараются не афишировать эту деятельность, поскольку для дилеров это означает, что дистрибьюторская компания начинает с ними конкурировать. Как вы «разводите» прямые поставки и продажи в канал, удается ли избежать конкуренции с партнерами?

В. С.: Вопрос противоречий в канале, безусловно, стоит. Наша позиция довольно проста — мы понимаем, что основные деньги нашему бизнесу приносит дистрибуция, поэтому долгосрочные отношения с партнером для нас намного важнее, нежели разовая прибыль. Следуя этому принципу, мы никогда не пойдем в тот проект, где играет наш партнер с закупленным у нас оборудованием. Однако если партнер участвует в тендере с решением на основе оборудования, закупленного у другого дистрибьютора, мы оставляем за собой право выступить в том же тендере со своим решением.

Попробую объяснить, почему мы вообще решили заняться этим бизнесом. Сейчас на проектном рынке сложилась не очень благоприятная ситуация, в которую зачастую попадает дистрибьютор, — даже в среднем по масштабу проекте участвуют три стороны: вендор, партнер и дистрибьютор. При этом все переговоры о ценах, сроках и кредитах идут практически без нашего участия, а мы должны выполнять все условия, которые оговорили партнер и вендор, в лучшем случае не в убыток себе. Но даже это не так важно, как то, что зачастую партнер требует от нас повышенного внимания, а соответственно финансовых и человеческих ресурсов, закупив у нас лишь какую-нибудь незначительную часть оборудования под проект.

Так что основная цель создания MERLION Projects — отнюдь не конкуренция с нашими партнерами, а стимулирование их для более полной и эффективной работы с нами, как с дистрибьютором.

CRN/RE: В какой стадии сейчас находится проект?

В. С.: Уже назначен руководитель MERLION Projects — Владимир Овчинников, ранее исполнявший обязанности коммерческого директора компании MERLION-Denikin, а в штате подразделения работают 15 специалистов по продажам. Сейчас идет формирование штата инженеров и технических специалистов. В области маркетинга, финансов и логистики MERLION Projects задействует ресурсы компании MERLION.

CRN/RE: Какие планы стоят перед MERLION Projects?

В. С.: В ближайшей перспективе у нас нет нереальной цели, как, например, создать организацию уровня компаний — лидеров рынка системной интеграции, хотя в нашем инженерном отделе работают одни из лучших специалистов в отрасли. Нам это просто не нужно. Мы — профессиональный поставщик, и пока не собираемся существенно менять свою ключевую компетенцию.

Главное на данном этапе — научиться работать в этом бизнесе и эффективно совмещать его с проектной дистрибуцией.

Если все пойдет хорошо, то по нашим планам к концу 2008 г. объем продаж подразделения составит около 7% оборота всей MERLION.

CRN/RE: Почему в последнее время MERLION открывает направления, напрямую не связанные с дистрибуцией?

В. С.: Главная угроза, которая стоит перед компанией, подобной нашей, — это исключение дистрибьютора из цепочки: вендор — дистрибьютор — реселлер — конечный заказчик.

Я, как и многие другие, не считаю эту угрозу действительно серьезной для России. География и размер рынка вряд ли позволят в ближайшей перспективе перейти на двухуровневую модель продаж.

Однако если в каких-то сегментах это и произойдет, мы хотим иметь возможность работать с конечным заказчиком напрямую. Всегда лучше немного перестраховаться. Тем более что эти направления могут принести реальные деньги, и на их развитие у компании сейчас есть достаточно ресурсов.

Источник:   http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=17331

Добавить свой адрес в почтовую рассылку

Согласен на передачу данных и рекламную рассылку

Я хочу полностью удалить свой адрес
электронной почты из базы рассылки

Мы очень сожалеем, что Вы решили отписаться от нашей рассылки! Приносим свои извинения за возможные неудобства.

Вы всегда сможете возабновить
подписку на сайте Merlion.com.