Старший консультант GfK Андрей Серёгин, выступая на MERLION IT Solutions Summit 2018, не вывел однозначной формулы успеха на ИТ-рынке. Но положение на нём обрисовал во всех подробностях и важнейшие точки роста указал.
Цифровизация перетряхивает устоявшиеся за десятилетия бизнес-модели. Куда податься системному интегратору, VAR’у, поставщику корпоративных ИТ-решений? Как вести своё дело в условиях растущей ударными темпами облачной инфраструктуры, прямого выхода клиентов на вендоров, стагнации (в лучшем случае, чрезвычайно скромного роста) экономики?
Старший консультант GfK Андрей Серёгин, выступая на MERLION IT Solutions Summit 2018, не вывел однозначной формулы успеха на ИТ-рынке. Но положение на нём обрисовал во всех подробностях и важнейшие точки роста указал — как и главные опасности, что подстерегают сегодня не слишком расторопных или недостаточно разбирающихся в клиентских запросах интеграторов.
Представленный GfK на саммите доклад назывался несколько провокационно: «Умное потребление. Тренды и перспективы продуктов цифровой трансформации на HiTec-рынке». Неужели же до наступления пресловутой цифровой трансформации потребление было, мягко говоря, неумным?
Строго говоря, всё так, — но об этом чуть позже. Сперва есть смысл обрисовать экономическую ситуацию на российском рынке, сравнив её с мировой. Рост ВВП по сравнению с прошлым голом у нас ожидается по итогам 2018-го такой же, как и в 2017-м, —1,7%; в 2019-м есть надежда уже на 1,8%. Это заметно меньше, чем в Индии, КНР или США, но всё-таки больше, чем, например, в Японии. То есть в целом — не так уж и плохо. Другой вопрос: что бизнес — а именно, интеграторский ИТ-бизнес, — может извлечь из этого роста для себя?
Начать следует с того, что рост росту рознь. За первые четыре месяца 2018-го весь российский ИТ-бизнес — интеграция, услуги, «железо» — прибавил 12% по сравнению с тем же периодом годом ранее. Но при этом весь ИТ-рынок России не превышает по объёму (в долларах) 5% от суммарного ИТ-рынка Западной Европы — то есть даже с учётом роста мы всё равно отстаём от своих географических соседей. Мы по-прежнему, скорее, выходим из того кризиса, который был, чем входим в какое-то новое, ускоренное развитие.
Что при этом происходит в канале? Из оптового российского ИТ-рынка уходят достаточно большие объёмы; прежде всего — за счёт сокращения розничного канала. В то же время наблюдается прирост доли, обеспечиваемой компаниями, которые добавляют стоимость к тому товару, который продают, — то есть интеграторами.
На взгляд экспертов GfK, у российского ИТ-рынка сейчас три проблемы. Первая — это то, насколько сильно он централизован; вторая — затруднения с цифровизацией; третья — то, что игроки пока не приняли новые правила и не видят новых путей, не готовы к большим перменам.
Почему централизация — проблема? Составляя топ-100 российского ИТ-рынка, в GfK отметили, что первые три десятка компаний делают примерно 90% всех его оборотов. Это не особенность одной только отрасли: у нас всего 20-25% экономики занято СМБ, а всё остальное приходится на крупный бизнес. Если говорить о коммерческом рынке ИТ, то 35 крупнейших заказчиков на нём обеспечивают 51% его объёма.
В этих условиях малым и средним компаниям, реселлерам и интеграторам, становится всё труднее отвоевать себе место под солнцем. При сравнимых с другими странами размерах экономик у нас значительно меньше денег сегодня идёт в ИТ-бизнес. Например, российская экономика в долларовом исчислении меньше бразильской на четверть, но бразильский рынок ИТ-услуг при этом вчетверо крупнее нашего.
Повторимся: развитие у нас идёт в первую очередь за счёт крупнейших компаний, которым легче всего изыскивать средства на какую бы то ни было реорганизацию, включая цифровую трансформацию. Собранная GfK статистика показывает, что структуры бизнеса для малых и для крупных интеграторов очень серьёзно различаются.
Всё ещё очень значительная часть российского ИТ-бизнеса (в целом) базируется на «лёгком» оборудовании для обустройства рабочих мест. Это ноутбуки, настольные ПК, оргтехника. И здесь в полный рост проявляет себя опасность неготовности наших бизнесменов к переменам. Схема работы дистрибьюторов сегодня уже не та, что прежде, поскольку любой заказчик располагает доступом к онлайновому маркетплейсу. И может в любой момент сделать там заказ напрямую — выдернув тем самым почву из-под ног не готового менять свою стратегию интеграторского бизнеса.
Вот как раз к такой модели умного потребления, при которой заказчик вырывается из привычной зависимости от ритейлера и интегратора, многие оказываются не готовы. Вендоры не чураются работать с клиентом напрямую: они ведь именно для него создают свои продукты. Если к этому добавить ещё и развитие облачных услуг, когда вообще роль интегратора на месте практически сходит на нет, — что бросает достаточно серьёзный вызов каналу.
Выводы довольно очевидны: в конце второго десятилетия XXI века бессмысленно цепляться за перемещение коробок. «Интеграторам необходимо наращивать ту часть бизнеса, которая не завязана на «железо? — и тем более не завязана на рабочие места. Срочно», — подчеркнул в своём выступлении Андрей Серёгин.
Сегодня интеграторский бизнес, по оценке GfK, на 70% состоит из аутсорсинговых услуг. По крайней мере, это справедливо для региональных интеграторов среднего масштаба. Вроде бы, хорошо: вот она, настоящая сервисная модель, остаётся только укрепить и развить это направление. Однако развивать-то его и некуда: пока что отечественный заказчик приходит к интегратору с тривиальными задачами. Например, перенести в облако платформу «1С» в масштабах предприятия с филиалами и обеспечить её бесперебойное функционирование, своевременное резервирование данных, непрерывную доступность и т. п.
Беда в том, что решение тривиальных задач — малоприбыльный бизнес: слишком велика конкуренция. Слишком много гигантских публичных облаков, которые те же услуги оказывают чуть ли не в автоматизированном режиме и за смешные деньги. Андрей Серёгин отметил, что в мире не самые крупные системные интеграторы начинают всё чаще получать от своих клиентов гораздо более сложные запросы. И те, кто с нерядовыми задачами справляются, отлично себя чувствует на этом беспокойном рынке.
Типичный нетривиальный запрос заказчика сегодня, в эпоху тотальной цифровизации и больших данных, выглядит примерно так: «Вот, есть у меня такие-то клиенты, такая-то информация о них, собранная либо путём анализа привязанных к скидочным картам покупок, либо через мобильное приложение, либо через систему видеоаналитики в торговом зале, либо ещё как-то. Скажите, как мне с помощью искусственного интеллекта или глубокого машинного обучения эти данные монетизировать?»
Сегодня и на ближайшую перспективу роль ИТ-компаний именно такова: не выстраивать инфраструктуру из произведённых кем-то другим кирпичиков, а помогать клиенту в создании уникальной модели его бизнеса. Аутсорсинг начинался с предоставления инфраструктуры как сервиса и сисадмина как сервиса. Сегодня наступает время, когда заказчик будет говорить: «Мне нужен CIO как сервис». Потому что точно так же, как сегодня у заказчика нет хорошего сисадмина, тем более у него завтра не будет хорошего CIO; — просто не найдётся на него денег.
Говоря о средствах преодоления стоящих перед российским ИТ-бизнесом трудностей, Андрей Серёгин предложил начать со смены самой точки зрения на них. Перестать воспринимать их как трудности — и рассматривать как неотъемлемую часть бизнес-реалий, как некие базовые вводные: «Трудности никуда не денутся, они останутся с нами. Мы не станем Польшей, где до 70% бизнеса приходится на малые предприятия; мы останемся Россией. Будем жить с тем, что есть».
Взаимоотношения на рынке меняются. Цикл производства и продажи сейчас уже совершенно новый, не похожий ни на классическую его версию «от производства», ни на бывшую ещё с десяток лет назад актуальной систему «от продаж». Цикл «от производства» — безыскусное перемещение коробок от фабрики до торговой полки: вендор сам решает на основе тех или иных оценок, что необходимо потребителю, и выпускает эту продукцию, используя канал для её продвижения.
Цикл поставок «от продаж» дополнил классическую схему обратной связью от потребителя и от канальных партнёров к вендору. В такой схеме производитель принимает и каким-то образом учитывает мнения с мест о том, что за продукты и с какими качествами будут в данном регионе мира востребованы. Схема по-прежнему остаётся линейной, только помимо движения коробки по цепочке поставок вниз в ней возникает вектор обратной связи от потребителя и ритейлера (интегратора) к вендору.
Но сегодня, в реалиях канала 4.0 (SCM 4.0), все участники цикла продаж образуют сложносвязанную сеть, а никак не линейную структуру. Конечный потребитель напрямую взаимодействует со множеством вендоров (хотя бы через фирменные Интернет-магазины), имеет возможность выбирать между множеством ритейлеров и каналов поставок, не отрываясь от компьютера. Каналу приходится бороться за удовлетворение запросов и сохранение лояльности мобильного, постоянно остающегося онлайн покупателя.
Соответственно, и задача ритейлера в канале 4.0 уже новая: из огромного наличного массива предложений скомпоновать именно тот набор услуг и «железа», который будет нужен именно данному конкретному клиенту. И это совсем не просто. По итогам опроса GfK заметно значительное изменение требований интеграторов к дистрибуторам: 95% этих требований относятся к работе с покупателем, 80% — к поддержке проектов, 74% — к инновационности партнёра.
В рамках старого подхода крайне популярной была идея эксклюзивной дистрибуции. Соответственно, дистрибутор полностью контролировал канал и всё в нём пытался делать сам. Но при такой структуре канала физически невозможно наладить индивидуальную работу с каждым из заказчиков, — а ведь сегодня 95% заказчиков хотят, чтобы с ними работали как раз индивидуально. Чтобы именно для них предлагали индивидуальные программы, скидки, поддержку и т. п.
И это нормально: в конце концов, индивидуальный подход к потребителю уже прочно закрепился в умном ритейле. Розничный бизнес в этом смысле обгоняет интеграторский, потому что в ритейле вовсю, даже в офлайновых магазинах, формируются программы под индивидуального клиента. Это ведь несложно делать, анализируя историю его предыдущих покупок.
Для анализа не так много надо: всего лишь номерные карточки лояльности, те самые знакомые всем скидочные карты, к номерам которых привязаны истории совершённых при их предъявлении покупок. Это же настоящий кладезь ценнейшей маркетинговой информации, едва ли не самый простой способ монетизировать данные о клиенте. «Тому, кто покупает каждый день полкило мяса, не надо давать скидку на мясо, — он его и так купит, — отметил Андрей Серёгин, — зато можно дать скидку на что-то другое».
Интеграторам не стоит свысока воспринимать опыт потребительского рынка, поскольку в Европе, скажем, огромное число В2В-комапний именно из сферы ИТ-интеграции растёт на потребительском секторе. Потому что такие актуальные направления, как искусственный интеллект и умный дом, развиваются в немалой мере за счёт потребительского сектора как раз.
Это значит, что огромный класс интеграторских решений не сегодня, так завтра будет иметь дело с развёртыванием, наладкой и поддержанием в рабочем состоянии систем умного дома в частных квартирах. Сейчас в этом направлении особенно активны глобальные игроки вроде Amazon, но всё-таки локальной компании проще обеспечить должное качество сервиса своему местному потребителю. Особенно на российских просторах.
Сегодня партнёр дистрибьютора, субдистрибьютор, интегратор, находится в непростой ситуации. Для того, чтобы исполнить требования заказчика, ему необходимо работать с огромным количеством обрудования и ПО от различных поставщиков — причём не факт, что часть этих поставщиков, которая появилась на рынке буквально вчера, завтра уже не исчезнет.
В соответствии с этим меняется роль дистрибутора. Если раньше за поддержкой своих решений ИТ-компании шли к производителю, сегодня они идут к дистрибутору. Который выступает своего рода интегратором для интеграторов, превращается в маркетплейс для решений различных вендоров, уходит в онлайн для повышения оперативности коммуникаций со своими партнёрами.
Заказчик, в свою очередь, располагает теперь доступом к самым различным облачным сервисам и может свободно выбирать между интеграторами, дистрибьюторами, онлайновыми магазинами. Понятно, что именно персонифицированные предложения, самый детальный учёт интересов клиента одни только и позволяют в такой ситуации гарантировать хотя бы минимальный уровень его лояльности.
Использование облачных платформ заслуживает отдельного разговора. С одной стороны, такая платформа позволяет компании любого размера — как только эта компания нашла возможность создать цифровую модель своего бизнеса — моментально развернуть адекватную инфраструктуру практически любых масштабов и сразу же начать с ней работать. А с другой стороны — даже у ведущих российских интеграторов в 2017 г. облачные сервисы в общем объёме ИТ-услуг заняли долю лишь в 20%. То есть всё это у нас ещё пока остаётся на стадии пилотных проектов.
На этом фоне особенно угрожающим выглядит рост активности в России глобальных поставщиков облачных сервисов. «Для тех отечественных интеграторов, чья компетенция заканчивается на технической стороне облака, это конец бизнеса, — предупредил Андрей Серёгин. — Бизнес продолжится у тех, чья компетенция продолжается в приложениях облака к бизнесам клиентов».
Здесь снова необходимо вернуться к самому началу и вспомнить о состоянии российской экономики — которая, скорее, стагнирует, чем сколько-нибудь бурно растёт. Дело в том, что основные модели адаптации облачных сервисов в бизнесе ориентированы на рост, а не на стагнацию.
Нет смысла переносить в облако ИТ-инфраструктуру предприятия, которое не испытает в ближайшие годы и даже месяцы заметного расширения: главный плюс облачных решений — масштабируемость. Не будет наращивания масштабов инфраструктуры вслед за ростом бизнеса — значит, затраты на перевод её в облако себя не оправдают.
Завершил свой доклад Андрей Серёгин всё-таки на оптимистичной ноте, выразив уверенность в том, что российские бизнесмены всё-таки справится и с этими вызовами — как справлялись они со всеми предыдущими. «Я никогда не поверю, что те люди, которые десять лет назад делали то, чего никто вокруг не понимал, вдруг перед этим изменением остановятся и скажут: «Нет. Мы ничего такого делать не станем, пусть всё останется как было?. Так не бывает. Это тот момент, который нас отличает от Европы и который даёт нам основание думать, что есть у нас ещё большой резерв для развития».
Новости
