«Бюрократ» – в первой тройке игроков в продажах В2В и лидирует в экономическом сегменте

Журналист издания CFO Russia побеседовал со спикером «Бюрократа» о путях выживания производственной компании на рынке офисной мебели и канцелярских товаров.
30 октября 2019
Издание: CFO Russia
Автор: Мария Кириченко

CFO Russia

Ирина Балбекина, финансовый директор производственного подразделения MERLION и спикер Делового завтрака «Управление затратами на предприятии как эффективный метод сохранения конкурентоспособности», поделилась с CFO Russia путями выживания производственной компании на рынке офисной мебели и канцелярских товаров.

Какова сейчас ситуация на рынке офисной мебели?

Мировой рынок офисных кресел оценивается примерно в 6-8 миллионов штук в месяц. Основная доля приходится на США и Германию, на российский рынок – около 4-5% всех продаж. По последним оценкам ежемесячная емкость рынка офисных кресел и стульев РФ составляет около 400 тысяч штук и имеет тенденцию к незначительному увеличению. Доля импортных поставщиков не превышает 5-7%. Это означает, что рынок принадлежит отечественным производителям, которые выпускают как новые оригинальные модели, так и адаптированные реплики импортных производителей.

Сейчас на рынке РФ не более десятка конкурирующих компаний по производству офисных кресел и стульев. «Бюрократ» (торговая марка принадлежит MERLION – прим. ред.) находится в первой тройке игроков в продажах В2В и лидирует в среднеценовом сегменте.

С какими вызовами сталкиваются производственные компании?

Мы можем выделить три основных и наиболее перспективных вектора в рыночной борьбе.

Во-первых, в 2016 году с российского рынка офисных кресел ушла ИКЕА, занимаемый объем продаж которой составлял 120-150 тысяч штук в год. Отечественные производители начали борьбу по замещению этого объема своей продукцией.

Во-вторых, в последнее время банки, государственные корпорации и другие крупные компании при наполнении офисов ориентируются на товары отечественных производителей (программа импорто-замещения). Поэтому важно оперативно реагировать на тендерные запросы и предоставлять модификации изделий или новые модели под требования и вкусы конкретного.заказчика.

Помимо этого, структура спроса отечественных покупателей начинает меняться в соответствии с западными тенденциями. До недавнего времени стул в понимании большинства российских покупателей оставался позицией, на которой можно и нужно экономить (поэтому в офисах преобладают модели эконом-класса стоимостью от 15 до 150 долларов). Сейчас многие продвинутые компании понимают, что офисное кресло – одна из основных составляющих оборудования рабочего места. Оно должно быть эргономичным, с возможностью индивидуальных регулировок, а это уже другой ценовой сегмент: от 300 до 700 долларов и выше.

На ближайшие три года мы оцениваем потенциальный объем нашего сегмента эконом-кресел в 200-250 тысяч штук в месяц.

С 2016 года «Бюрократ» демонстрирует рост объемов выпуска и реализации продукции – мы успешно замещаем потребности аудитории конкурентов и ИКЕА. Также активно разрабатываем модели операторских и геймерских кресел, имеем самый широкий ассортимент детских кресел. За последние три года оперативно вывели на рынок более 120 новых моделей.

Потенциально мы готовы занять долю 45-50 %% на рынке офисных кресел и стульев В2В, используя следующие преимущества нашей компании:

  • наличие мощного канала реализации в лице «Ситилинка» (розничный проект MERLION, сеть компьютерных дискаунтеров – прим. ред.), подобного которому нет у наших конкурентов;
  • предложение аналогичных моделей конкурентов, но по лучшей цене и лучшего качества, что позволяет расширить клиентскую базу;
  • гибкость и оперативность внедрения новых моделей кресел, ежегодно разрабатываем до 40 новинок;
  • у нас самый широкий ассортимент детских кресел.

C какими проблемами столкнулась компания «Бюрократ» при внедрении бережливого производства?

Мы используем популярную в мире систему бережливого производства (lean manufacturing) – концепцию управления производственным предприятием, которая основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Мы чтим идеи Генри Форда, Джона Крафчика и Киитиро Тоеды.

Мы верим, что БП работает с сокращением тех расходов и неэффективных потерь, которые не приведут к снижению качества и будут удовлетворять потребительский спрос в нужном количестве.

Применение такого подхода позволяет обеспечить

  • рост производительности труда и рациональное использование ресурсов: от разработки схемы передвижения работников и порядка в цехах, рациональной организации рабочих мест, до автоматизации операций;
  • сокращение времени производственного цикла: не производить слишком много или слишком рано, а точно в срок;
  • сокращение брака и отходов;
  • увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии;
  • высвобождение лишних площадей;
  • вовлеченность персонала в достижение общих целей и ценностей;
  • непрерывное улучшение качества и так далее.

Мы столкнулись с проблемой, которая знакома многим производственникам, а именно – простои оборудования. Существовало ошибочное мнение: «ремонтировать, когда сломалось». Пришлось его менять и доказывать, что затраты на ППР (планово-профилактические ремонты) дадут финансовую выгоду. Финансовая служба совместно со службой главного инженера создала рабочий инструмент контроля стоимости простоев – модель-калькулятор потерь, который показывает, каков упущенный объем валовой прибыли при потере объема выпуска за один час простоя. Модель использует реальный план производства, привязанный к конкретным единицам оборудования, в выпускаемых артикулах, учетных ценах и ценах реализации.

В результате пристального внимания со стороны руководства к такому анализу мы уменьшили время простоев с 5,87% в 2017 году до 1,38% в 2019 году (от времени 100% работоспособности). Мониторинг постоянный, цели понятны.

Другая проблема – отходы. Производство не заботилось о генерируемом количестве отходов и возможности их повторного использовании. Мы наладили физический учет отходов, выработали нормы и стали контролировать динамику изменений. Ответственным за выпуск продукции добавили KPI – отклонение фактического объема отходов от норматива. И стали ежемесячно отслеживать динамику этого показателя, ежеквартально корректировать нормативы и внедрять мероприятия по их сокращению. Это привело к повышению ответственности производственников за использование сырья и материалов и привлекло их к поиску технических решений для сокращения потерь.

В результате работы в течение трех последних лет мы снизили объем отходов в 5 раз. с 2,6 миллионов рублей в 2017 году – до 0,4 миллионов в 2019 году только по производству изделий из пластика.

За счет чего удается сокращать операционный цикл?

Операционный цикл – результат работы всей компании, это время от оплаты поставщикам сырья до получения денег от покупателя. Чем короче цикл, тем выше прибыль.

Подробный ответ должен содержать перечень мероприятий по работе со всеми показателями деятельности от финансовой дисциплины до правил по закручиванию гаек и винтов в сиденье кресла в технологических картах.

Вкратце это действия, направленные на ускорение работы всех служб и процессов предприятия. Что мы делаем, чтобы сокращать операционный цикл:

  • стараемся не делать запасы сырья более чем на 2 месяца, когда это возможно. Служба закупок жестко замотивирована на оптимальный запас;
  • «дожимаем» поставщиков и благодаря высокой дисциплине оплат с нашей стороны, где возможно, работаем по постоплате без увеличения цен отгрузки;
  • стараемся производить большую долю готовой продукции не на склад, а под заказ – товар не хранится, а сразу отгружается покупателю. Контроль склада готовой продукции – мотивация коммерсантов;
  • контролируем запас незавершенного производства, производство должно выпускать продукцию ритмично, не накапливать недоделки;
  • стараемся сократить и оптимизировать цикл изготовления продукта от начала работы с материалом до получения готового стула или файла – это «магия» НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), технологов и инженеров;
  • постоянно работаем с продолжительностью оборота ДЗ покупателей: даем преференции за досрочную оплату. Где возможно, работаем с авансированием и увеличиваем продолжительность оборота полученных авансов, стараемся не допускать просрочку оплаты ДЗ, жестко штрафуем за нее и ограничиваем следующие поставки.
Источник:   http://www.cfo-russia.ru/stati/index.php?article=56556

Добавить свой адрес в почтовую рассылку

Согласен на передачу данных и рекламную рассылку

Я хочу полностью удалить свой адрес
электронной почты из базы рассылки

Мы очень сожалеем, что Вы решили отписаться от нашей рассылки! Приносим свои извинения за возможные неудобства.

Вы всегда сможете возабновить
подписку на сайте Merlion.com.