«ПОЗИТРОНИКА» в разгар кризиса открывает собственные магазины

Компания MERLION плывет против течения. Дистрибьютеру мало франчайзинговых магазинов «ПОЗИТРОНИКА», он решил в разгар кризиса открывать собственные, причем в Москве. Более того, MERLION не отказывается от планов по развитию второй компьютерной сети – дискаунтеров «СИТИЛИНК».

Сергей Расколов: «45 процентов нашего бизнеса - поставки в региональную розницу и сборка».

Sales Business: Почему вы решили открывать собственные магазины именно сейчас, а не три года назад, когда запускался розничный проект «ПОЗИТРОНИКА»?

Сергей Расколов: Исторически MERLION - дистрибьютор: купил, привез, продал. Это в упрощенном виде. В таком формате мы прошли все этапы и ассортиментного, и географического расширения, начиная с Москвы и заканчивая границами России. Выходить за ее пределы мы посчитали рискованным, а внутри нам уже тесно. MERLION очень большой. Это не реклама - мы действительно давно и прочно удерживаем первые места во многих рейтингах. Как у любой растущей компании, у нас есть несколько направлений дальнейшего развития. Розница - одно из них. Интересный для нас бизнес. Устойчивый. И без посредников, которые вносят «шум» в канал распределения.

Инвестиции в открытие одного магазина площадью 200-300 кв. м без товарного наполнения оценивается в 7,5 миллионов рублей (30 тысяч за 1 кв. м), а общие инвестиции компании на рынке столицы и области в 2009 году составят минимум 75 миллионов рублей, а совокупно - более 11,3 миллионов долларов.

SB: При запуске «ПОЗИТРОНИКИ» рассматривали только франчайзинг или просчитывали вариант с собственными магазинами?

СР: На первом этапе в планах был только франчайзинг. Причина - полное отсутствие на тот момент опыта работы непосредственно с розницей. К тому же франчайзинг - отличный способ быстрого увеличения количества магазинов. А это узнаваемость бренда и, как следствие, привлечение покупателей, а значит и успешность самой сети. MERLION предложил своим партнерам готовую концепцию и формат, разработанные профессиональным агентством. Инвестировал в этапы подготовки и открытия магазинов, в их товарное наполнение. Но операционную деятельность мы передали франчайзи, поскольку они уже имели опыт работы в розничном бизнесе. Именно поэтому у нас был такой небольшой процент закрытия магазинов. Сейчас у «ПОЗИТРОНИКИ» 170 торговых точек в 150 городах страны.

SB: Что станет с франчайзинговыми магазинами «ПОЗИТРОНИКА»? Хотите их выкупить?

СР: Такого целенаправленного стремления у нас нет. Франчайзинговые магазины будут существовать и развиваться параллельно. Мы не собираемся конкурировать с ними. Там, где работает партнер, свою «ПОЗИТРОНИКУ» точно не откроем.

Как у франчайзинговых, так и у собственных магазинов есть свои преимущества и недостатки: первые дают объем, вторые - прибыль. Мы посчитали, что оптимальное соотношение собственных и франчайзинговых магазинов в сети - один к трем. К этому и будем стремиться.

SB: MERLION получает дополнительную прибыль от продажи собственной техники партнерам?

СР: Как и при обычных продажах остальным дилерам. В нашем франчайзинговом договоре не прописано условие приобретать продукцию исключительно в MERLION. Есть некоторые обязательства, например перечень брендов, которые должны стоять на полках. На практике до 70 процентов товарного наполнения своих магазинов партнеры закупают у нас.

SB: В чем отличие «ПОЗИТРОНИКИ» от конкурентов?

СР: Аналогов на федеральном уровне не так много. Поэтому затрудняюсь ответить. Можно найти что-то общее с Polaris. Хотя количество магазинов там другое. «Белый ветер - Цифровой»? Возможно. Но в наших магазинах применяется цветовое зонирование, облегчающее поиск товара, выкладка другая. Полный ассортимент сети «ПОЗИТРОНИКА» насчитывает около 50 тысяч наименований: компьютеры, комплектующие, офисное оборудование, устройства ввода, ПО, цифровая и мобильная техника, домашние кинотеатры. Есть четкие требования к персоналу: в какой момент и как прийти на помощь покупателю. Хотя в «Цифровом», наверное, действуют похожие стандарты обслуживания.

Вообще, быть оригинальным становится все труднее. Директорат известной сети фотографируется для билборда со спущенными штатами. Для получения подарков в другой сети надо явиться в магазин к открытию в ночной рубашке или раздеться ради телефона - как в третьей сети. Таких примеров-крайностей множество. Но если это приносит результат, почему бы и нет? И мы работаем в том же направлении.

SB: Какой фактор стал определяющим при решении самостоятельно выйти на розничный рынок Москвы?

СР: За два с половиной года существования сети мы приобрели главное - команду и опыт. Убедились в правильности выбранного формата. Поэтому начали переход к следующему этапу - открытию собственных магазинов. Если говорить о том, насколько удачно выбран момент, скажу следующее: конечно, существует временной промежуток между принятием решения об открытии магазина и его реализацией. Выбор места, согласование условий аренды, покупка оборудования, комплектация штата, обучение персонала и т. д. Проект стартовал, когда первые признаки кризиса только появлялись. Но мы решили не сворачивать программу, а лишь снизить объем инвестиций. Например, на первом этапе открыть не пять магазинов, а три. Да, падение спроса еще не закончилось, но и слабые компании покидают рынок. Кризис - удачное время застолбить участок на будущее. Поэтому одновременно мы запустили еще один проект - сеть розничных магазинов «СИТИЛИНК».

SB: Зачем вам развивать сразу две компьютерных сети?

СР: «СИТИЛИНК» довольно сильно отличается от «ПОЗИТРОНИКИ». Это совсем разные форматы. «Позитроника» для тех, кто не особо хорошо разбирается в «железе». Туда идут в надежде на помощь при покупке. Мы стараемся найти грамотных продавцов-коммуникаторов, умеющих расположить к себе, но не хватающих посетителя за рукав. Участвующих в выборе, но не загружающих излишней информацией. В итоге сориентироваться неподготовленному технически клиенту там достаточно просто. В «СИТИЛИНКЕ» другой подход - терминальное обслуживание для специалистов. Туда идут люди, которые знают, чего хотят. Они уже посмотрели товар в других магазинах, в интернете, проанализировали, что им нужно, и пришли за конкретной вещью. Здесь мы экономим на квалифицированных продавцах, на дизайне, на аренде и каких-то дополнительных сервисах. Поэтому уровень цен там низкий. Все заточено под быстрое обслуживание. Но качество товаров то же, что и в «ПОЗИТРОНИКЕ» - ассортимент MERLION. И бренды одни и те же. И это изначально не франчайзинговый проект.

SB: Какой у вас план по развитию сети «СИТИЛИНК»?

СР: До кризиса планировали охватить 11 городов-миллионников. В Москве пока одна точка, но вторую открыть не помешает. Ищем место. Сейчас момент для такого формата очень выгодный. Вследствие кризиса все больше потребителей предпочитает низкую цену удобству покупки.

SB: Помимо «ПОЗИТРОНИКИ» у MERLION есть «Сеть компьютерных клиник». Это рекламный ход или коммерческий проект?

СР: Это коммерческий проект и его цель - зарабатывать деньги. Он рассчитан на конечного потребителя. Уникальный подход к сервису - суть формата уже заложена в названии. Там лечат только «железо». Само общение и обслуживание в «клиниках» позволяет снизить негатив, полученный от приобретения некачественной аппаратуры. Мне кажется, это очень важно. Поскольку по личному опыту знаю, что даже известные вендоры в специализированных центрах не всегда могут обеспечить высокий уровень обслуживания. У нас помещения чистые, светлые, удобная мебель, музыка, можно выпить кофе, куча дополнительных сервисов. Предусмотрен заказ мастера на дом, и не только для ремонта, но и для настройки или апгрейда.

Я считаю наше предложение уникальным. Само за себя говорит открытие за год 44 «клиник».

Планы на 2009 год - 120 сервисов. Проект окупается. Все уже почувствовали, что за эрой потребления наступает эра обслуживания, и спрос на него будет расти.

Анализ цен в магазинах «ПОЗИТРОНИКИ» показал - сеть не дешевая. Зато гостеприимная... и сервис какой!

SB: Сейчас на всех рынках идет спад продаж. Как обстоят дела у MERLION?

СР: Да, продажи упали, но мы были к этому готовы. Еще в сентябре начали пересматривать планы закупок в сторону уменьшения, за счет чего вошли в кризис с некритичным перебором товара на складах. Чуть позже мы провели оптимизацию нашего складского хозяйства, одну из основных затратных статей дистрибьютора. Конечно, эти действия были болезненными для производителей - наших поставщиков. На мой взгляд, многие из них не сразу оценили последствия надвигавшегося кризиса, что привело к заполнению рынка отдельными товарными группами и, как следствие, падению маржи на них.

SB: Сейчас на рынке идут разговоры о возможных слияниях и поглощениях компаний и розничных сетей. У вас есть такие намерения?

СР: Если сеть успешная, она стоит дорого либо не продается. Если же владелец выставляет низкую цену, значит, что-то с бизнесом не так. Мне кажется, в обычных условиях покупать сеть нужно, когда выходишь на рынок другой страны, как делают западные компании в России. Им просто необходимо попасть сюда, поэтому они готовы платить любые деньги. Когда мы исследовали возможность экспансии за пределы территории России, в СНГ, то тоже поняли, что на «стационаре» можно работать за границей, только приобретя уже развитую сеть. К счастью, во все вышесказанное кризис вносит свои коррективы. В смутные времена просто должны появляться хорошие предложения по приемлемым ценам. Если они будут - мы воспользуемся.

SB: Кто из вендоров вам наиболее интересен с точки зрения расширения ассортимента?

СР: К сожалению, мне сложно ответить на такой простой вопрос. Дело в том, что в дистрибуции IT-товаров круг известных вендоров достаточно ограничен. Из тех, что на слуху, наберется не более 100. Причем MERLION имеет около 80 прямых контрактов. Поэтому дальнейшее расширение нашего товарного портфеля не приведет к качественному скачку в развитии. Хотя положительные моменты все же есть. Недавно мы заключили дистрибьюторские контракты с D-Link и Seagate.

Есть еще несколько интересных вендоров. И в периоды кризиса опять же появляется дополнительная возможность заключить контракт. Ведь не все дистрибьюторы одинаково хорошо переживут кризис. А канал сбыта для вендора - основа благополучия.

Но дистрибьютору важно, насколько производитель заботится о притягательности своего товара, как работает над сохранением маржи. Сейчас в связи с кризисом и переоценкой потребительского спроса в отношениях между производителями и дистрибьюторами есть некая напряженность. Как я уже говорил, по некоторым товарным группам существует перезатаривание. И в этой ситуации вендоры ведут себя по-разному. Кто-то готов частично компенсировать убытки дистрибьютора, что соответствует общепринятой практике, кто-то - нет. Вообще, взаимоотношения «вендор-дистрибьютор» - сложный вопрос, заслуживающий отдельной темы для беседы.

SB: А на чем вендоры основывали оценку нашего рынка и почему не скорректировали планы?

СР: Производство имеет свою инертность. Не так-то легко перестроить конвейер. К тому же на первом этапе, когда кризис из плоскости слухов перешел в реальность, потребительский спрос падал постепенно. Кстати, в этом коренное отличие текущего кризиса от аналогичного, случившегося в 1998 году. В этот раз ситуация ухудшалась, скажем так, стабильно-плавно, что и сбило с толку многих вендоров.

Замедлился рост продаж ноутбуков. Это для многих стало неожиданностью. Кстати, для MERLION тоже. Обычно, вступая в какую-то товарную группу, компания всегда угадывала удачное время. Ноутбуками мы стали заниматься в 2003 году. Первый опыт при переходе от комплектующих и периферии к готовым решениям мы получили на продаже Dell. Получилось неплохо, к моменту начала бума собрался неплохой товарный портфель по этой группе. То же самое было с цифровым фото - продукт не компьютерный, продавался в специализированных сетях. Спрогнозировав рост, наши сотрудники управления закупками своевременно заключили контракты, привезли, разложили и хорошо заработали... К сожалению, бум цифрового фото завершился в прошлом году, и у меня такое впечатление, что аналогичная ситуация сейчас с ноутбуками.

Фактически ни на один вопрос Сергей Росколов не ответил словами: «Я не готов...» или «Мы не хотели бы раскрывать...».

SB: Некоторые сети готовы идти на существенные скидки, чтобы только привлечь покупателей. А вы используете такой инструмент?

СР: Активизация продаж с помощью скидок имеет смысл, особенно по позициям, которых на складе явный перебор. И почему бы не устроить акцию «купи две и получишь три», «купи пять и мы тебя расцелуем». Так делают в самом MERLION и в розничных подразделениях.

SB: Компании-производители по-прежнему придумывают программы для продвижения, рассчитанные на менеджеров дистрибуции и продавцов в рознице?

СР: Да, конечно. Даже в более благодатные времена в компании параллельно проходило до 2о программ, инициированных производителями. А в период падения спроса и подавно. Но все же большинство из них нацелены на дилеров-партнеров. Что касается мотивации наших сейлз-менеджеров, то для них программы организуем сами. На Новый год среди лучших продавцов разыгрывали два автомобиля. Сейчас идет программа, победитель которой получит денежный эквивалент килограмма золота. Для полноты картины добавлю, что менеджеры с худшими результатами по итогам нескольких программ могут лишиться рабочего места. Понимаю, это жестко, но в компании очень высоко ценится профессионализм. Шансы учиться есть у каждого. Действуют интерактивные курсы усовершенствования, постоянно проходят товарные и сейловые тренинги. Я бы сказал, что MERLION суровая, но полезная школа бизнеса.

SB: Как вы оцениваете потенциал такого канала сбыта, как интернет-магазины?

СР: Мне кажется, его будущее зависит от развития услуг широкополосного интернета в нашей стране. Будет доступной сеть - онлайн-торговля продолжит развиваться и дальше. Так что вопрос больше к Министерству связи. В Москве, где интернет в квартире стал уже привычной вещью, доля виртуальных покупок постоянно растет. А под эти продажи подстраивается и логистика, и финансовые услуги. Несомненно, большое удобство, а главное - экономия времени. Сам я, как, наверное, большинство мужчин, предпочитаю все возможное, включая продукты, заказывать через интернет. Сеть дает возможность, например, поискать редкую книгу на amazon.com, перечислить деньги, не вставая с места, и через 48 часов получить прямо в офисе - это ли не чудо? А планирование путешествий? Оплата билетов, резервирование отелей? Благодаря интернету в мире буквально исчезли границы. Я с большим оптимизмом смотрю на будущее онлайн-торговли.

SB: Некоторые сети стали на своих сайтах предлагать предварительный заказ редких моделей техники. Как вы оцениваете такой инструмент?

СР: Не выдам военной тайны, если скажу, что сети вряд ли эту редкую модель повезут от производителя. Исключение может быть в том случае, если она действительно стоит больших денег и на ней можно заработать. Скорее всего, поищут по дистрибьюторам. Если найдут - наценку хорошую сделают за сервис. В принципе, для потребителя благо, но для компании такое предложение скорее имиджевое, как и, например, объявление: «Заменим монитор, даже если там один битый пиксель». Свои фишки есть и у вендоров, и в рознице. С точки зрения выгоды для компании эффект небольшой.

SB: А лояльность покупателя?

СР: Я в свое время совершил для себя открытие - рынок живет не по Котлеру. Все, что пишется про рынок потребителя - это теория. То, как должно было бы быть. На самом деле он остается рынком производителя. Помните период ЭЛТ-мониторов? Потом появились плоские LCD. Популярность больших дешевых мониторов была намного выше, тогда покупались первые компьютеры в дом. LCD стоили дорого. Канал потреблял и требовал ЭЛТ. Что сделали производители? Прекратили выпуск этих «телевизоров» и заставили всех перейти на плоские. В мобильной телефонии обратная ситуация. Технология давно позволяла выпускать трубки с большим объемом памяти или с более высокой функциональностью. Так нет, трубок произведено столько, что пока уважаемые потребители не купят, все что произведено, новые девайсы не появятся. Так вендор управляет рынком, а спрос инициируется рекламой. На мой взгляд, реальный маркетинг описан в «99 франков» Бегбедера, а не у уважаемого Котлера.